Motivation – eine Frage des Alters?

Erwartungen an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind ebenso wie andere gesellschaftliche Werte und Normen einer steten Veränderung unterworfen. Waren früher beispielsweise Gewissenhaftigkeit, Fleiß und Loyalität hoch im Kurs, steht derzeit unter anderem Motivation an vorderster Stelle. Zahlreiche Seminare für Führungskräfte versprechen Unterstützung zur Förderung der Mitarbeitermotivation. Aber lässt sich Motivation fördern?

Um dem Thema Motivation auf die Spur zu kommen, lohnt sich ein kleines Gedankenexperiment: Wofür haben Sie in der vergangenen Woche außerhalb der Arbeit Mühe oder Energie aufgewendet? Was hat Sie dazu motiviert? Der "Lohn" war wohl in den seltensten Fällen ein finanzieller und wahrscheinlich ging es dabei nicht unmittelbar um Lob. Vielmehr bestimmen die individuellen Bedürfnisse und Ziele von Menschen, welche Handlungen für jeden einzelnen "der Mühe wert" sind.

Motivation unter der Lupe

Bedürfnisbefriedigung und Zielerreichung sind wesentliche Begriffe in unzähligen Theorien der Motivationspsychologie. Das 2-Faktoren-Modell unterscheidet beispielsweise zwischen Motivationsfaktoren (sogenannten "satisfiers"), die unmittelbar Zufriedenheit bewirken können und Hygienefaktoren, die erfüllt sein müssen um nicht zu Unzufriedenheit zu führen. Dazu zählen unmittelbare Rückmeldung bei der Aufgabenerfüllung, die Sicherheit des Arbeitsplatzes, die Arbeitsbedingungen oder auch Entlohnung. Als Motivationsfaktoren wirken im Arbeitsumfeld dagegen beispielsweise interessante Tätigkeiten, die Möglichkeit Verantwortung zu übernehmen, Entwicklungs- und Karriereperspektiven oder Anerkennung.

Eine weitere Theorie nennt drei nebeneinander stehende Bedürfnisse, die bei Menschen jeweils verschieden ausgeprägt sein können: das Bedürfnis nach Leistung, nach Macht und nach Zugehörigkeit. Menschen, die eine hohe Leistungsmotivation besitzen, haben die Fähigkeit, sich fordernde, jedoch erreichbare, Ziele zu setzen. Persönliche Leistung ist ihnen wichtiger als die Belohnung und tätigkeitsbezogenes Feedback ist wichtiger als die Bestätigung, gemocht zu werden. Dieser Erfolgsorientierung steht die Furcht vor Misserfolg gegenüber. Misserfolgsmotivierte meiden Leistungssituationen und sind eher an den oben genannten "Hygienefaktoren" interessiert.

Zugrundeliegende Ziele wirken ebenfalls motivierend, wenn sie als herausfordernd aber erreichbar erlebt werden. Die Bereitschaft sich anzustrengen ist umso höher, je spezifischer und klarer ein Ziel definiert ist. Bei Misserfolgsangst sollten gleichzeitig mit der Zielvereinbarung Realisierungsvorschläge aufgezeigt und mit regelmäßigen Rückmeldungen das Selbstvertrauen gestärkt werden.

Macht das Alter einen Unterschied?

Mit Blick auf das stetig steigende Durchschnittsalter der Bundesbediensteten stellt sich die Frage: Gibt es über die individuelle Ebene hinaus ähnliche Bedürfnisse und Ziele älterer Mitarbeiter, die am Arbeitsplatz in besonderer Weise berücksichtigt werden sollten? Die Antwort lautet – wie so oft – ja und nein. Tatsächlich lassen sich Gruppen mit unterschiedlichen Ansprüchen identifizieren, das reine Lebensalter greift hier jedoch zu kurz und ist nur eines von mehreren Unterscheidungsmerkmalen.

  • Lebensalter-Modell:
    Im Zentrum dieses Erklärungsmodells steht die altersbezogene Entwicklung von Fähigkeiten und deren Auswirkung auf die Arbeitsfähigkeit. So nimmt im Alter zwar die körperliche Leistungsfähigkeit und die Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung etwas ab, jedoch steigt die soziale Kompetenz, Kommunikationsfähigkeit und das Urteilsvermögen. Auch Eigenverantwortung und Zuverlässigkeit nehmen zu. Diese sich wandelnden Fähigkeiten sollten im optimalen Fall auch bei der Aufgabenverteilung und -organisation Berücksichtigung finden.
  • Arbeitsphasenmodell:
    Dieses Modell differenziert nicht nach dem Alter sondern nach den einzelnen Phasen beruflicher Entwicklung. Der Laufbahnbeginn steht im Zeichen der Orientierung und ersten Ausbildung. Das Erkennen von Potenzialen, Vermitteln von Unternehmenskultur steht hier im Mittelpunkt. Die anschließende Phase eigenverantwortlicher Arbeit ist meist geprägt von großer Selbst- und Leistungsmotivation. Dabei steht aber auch immer die Gefahr der Überforderung im Raum. Daran schließt die vielleicht kritischste Arbeitsphase, nämlich die Standortbestimmung und darauf aufbauend Karriereplanung oder auch berufliche Neuorientierung ("Mid-Life-Crisis").Durch die zunehmend längere Lebensarbeitszeit und frühe Karrieresprünge wird auch die letzte Arbeitsphase, nämlich die der abgeschlossenen Karriereplanung, zunehmend problematisch. Es gilt besonders gegen Perspektivenlosigkeit anzukämpfen, fachliche Entwicklungsmöglichkeiten zu nutzen sowie den eigenen Wissens- und Kenntnisstand durch laufende Qualifizierung auf dem neuesten Stand zu halten.
  • Lebensphasenmodell:
    Besondere Bedürfnisse gehen natürlich nicht nur mit den oben beschriebenen Phasen des Arbeitslebens, sondern auch mit den Lebensbedingungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einher. Dazu zählen beispielsweise die Familiengründung und Karenz, Wiedereinstieg, Betreuungspflichten gegenüber Angehörigen oder auch die bevorstehende Pensionierung. In diesem Zusammenhang gewinnen oft Aspekte wie Arbeitsplatzsicherheit, Entlohnung, Flexibilität der Arbeitszeit usw. (also die oben beschriebenen "Hygienefaktoren") an Bedeutung. Dennoch ist es wichtig, auch Motivationsfaktoren nicht außer Acht zu lassen.
  • Generationenmodell:
    Beim Generationenmodell handelt es sich um eine Einteilung auf Basis soziologischer Gesichtspunkte. Es geht davon aus, dass Menschen nicht nur durch ihre persönlichen Umstände geprägt werden, sondern auch durch die Kultur und die gesellschaftlichen Bedingungen in denen sie aufwachsen. Zu den bekanntesten "Generationen" im Sinne dieses Modells zählen die "Baby-Boomer"  oder die "Generation X". Die derzeitigen Berufeinsteiger werden oft als "Generation Y" oder auch "Millenials" bezeichnet. Für den Arbeitsplatz sind vor allem die unterschiedlichen Kommunikationsstile und Arbeitshaltungen der einzelnen "Generationen" und die daraus resultierenden "Konfliktfallen" von Bedeutung.

Was bedeutet das für den Arbeitsalltag?

Eine hohe allgemeine Mitarbeitermotivation kann - unabhängig vom Alter - nur erhalten werden, wenn gewährleistet ist, dass bei der Erreichung der Aufgabenziele gleichzeitig auch die individuellen Bedürfnisse und Leistungsmotive der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter berücksichtigt werden.

  • Bewältigbare Anforderungen (sowohl in Bezug auf Arbeitsmenge als auch auf persönliche Leistungsfähigkeit und Kompetenzen)
  • Bedeutung der Tätigkeit (sinnvolle Aufgabe)
  • Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum
  • Sozialer Rückhalt am Arbeitsplatz (Arbeitsklima, Teamwork, Diskriminierungsfreiheit, wertschätzende Feedback-Kultur)
  • Unterstützung bei Veränderungsprozessen (Information, Einbindung/Mitsprache, Umschulung)

Ergänzend dazu dürfen natürlich auch am Arbeitsplatz die oben beschriebenen Hygienefaktoren (Arbeitsbedingungen) nicht außer Acht gelassen werden, die zwar nicht langfristig Motivation bewirken, jedoch im negativen Fall Frustration und Demotivation zur Folge haben können.

Bleiben diese beiden Aspekte von Motivation über längere Zeit unberücksichtigt, kann im schlimmsten Fall der sich langsam festigende Prozess der "inneren Kündigung" in Gang gesetzt werden, der von Demotivation, Resignation, Depression bis hin zu Apathie und Sinnverlust gekennzeichnet ist. Die Folgen für die Organisation sind Absentismus, verringerte Leistung und ungenutzte Potentiale.